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Analizzare la cultura di un’organizzazione è un compito arduo, ma allo stesso tempo anche molto interessante. È innegabile che la “salute” dell’azienda dipenda anche dalla sua capacità di valutare se i propri assunti iniziali continuino ad essere adeguati man mano che l’ambiente si evolve, che i competitors cambiano, che le strategie per vincere mutano… con tali premesse appare chiaro che anche per l’azienda comprendere, misurare e orientare la propria cultura sia una scelta strategica fondamentale e non certo un futile esercizio d’analisi senza ritorno economico.

Schein (1986) definisce la cultura come “lo schema di assunti fondamentali che un certo gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato mentre imparava ad affrontare i problemi legati al suo adattamento esterno o alla sua integrazione interna, e che hanno funzionato in modo tale da essere considerati validi e quindi degni di essere insegnati ai nuovi membri come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a tali problemi”.

 

ANALISI CULTURALE 1

 

 

Come misurare, come riconoscere la cultura di un’organizzazione? Facciamo riferimento al modello elaborato dallo studioso olandese Fons Trompenaars, il quale analizza le differenze culturali che possono esistere tra i Paesi e all’interno delle organizzazioni attraverso uno strumento di misurazione che vuole essere una guida nell’esercizio di catalogazione della propria cultura. Le quattro categorie che lo studioso propone (Incubatrice, Missile Guidato, Famiglia e Torre Eiffel) si muovono su due assi: l’orientamento alle persone o ai compiti incrociati con una gerarchia più o meno marcata. Attraverso il suo questionario che indaga 19 fattori che caratterizzano la cultura aziendale arriva a tracciare il modello culturale reale e ideale dell’azienda individuando la predominanza di una delle quattro categorie sopra citate.

 

ANALISI CULTURALE 2

 

C’è da precisare che nessuna tipologia culturale è migliore delle altre, ma certamente una di queste si rivelerà più adatta per perseguire gli obiettivi strategici che una determinata organizzazione si pone.

La domanda da porsi è: Come capire se la cultura posseduta è adeguata?

  • - È coerente alla strategia?
  • - È coerente all’organizzazione?
  • - È coerente alle logiche del mercato in cui opera?
  • - È coerente alle caratteristiche dei vari portatori di interesse?
  • - È coerente all’insieme degli scenari dei paesi dove opera?

“Sbucciare la cipolla culturale” teorizzata da Schein andando a dettagliarne gli Assunti non è di certo compito facile ma risulta essere un passaggio essenziale comprendere la tipologia culturale esistente ed individuare di conseguenza il modello verso cui tendere.

Partendo quindi da un solido modello teorico realizziamo un processo di audit culturale, che inizia dal coinvolgimento dei propri collaboratori, sentinelle ed attori della cultura della nostra organizzazione per arrivare alla definizione del meta-modello culturale cui tendere, per attivare i processi di cambiamento organizzativo attraverso diverse leve strategiche, quali una ridefinizione di strutture, processi e ruoli o attività formative.

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Perché la cultura è una leva strategica? Perché è proprio la cultura ed i valori dei suoi fondatori o dei principali attori che influenzano i modi in cui un’organizzazione ha agito, agisce ed agirà in futuro.

La gestione del potere, il ruolo dato alla gerarchia, le modalità di comunicazione, l’approccio più individualistico o di squadra, più competitivo o collaborativo, l’autonomia e la delega sono tutte variabili che connotano una cultura aziendale e differenziano un’organizzazione da un’altra.