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MISURARE IL CAPITALE INTELLETTUALE: COME, COSA, DOVE, QUANDO

Ormai da molti anni ci siamo resi conto che non esiste più una precisa relazione tra il valore di mercato delle imprese e il loro valore contabile. Di conseguenza dalla prima metà degli anni ’90 si è cominciato a parlare con insistenza di nuovi approcci per la misurazione e la gestione del valore di un’azienda, con l’obiettivo di superare l’inadeguatezza dei tradizionali modelli contabili.

Sappiamo che lo stato patrimoniale (a partire dal quale si ricava il valore contabile), non ha mai avuto tra le sue finalità quella di determinare il valore di impresa; il suo scopo, infatti, è quello di esprimere una misura relativa alla dimensione del capitale investito, ovvero delle risorse finanziarie che nell’impresa si trovano impiegate.

Misurare il capitale intellettuale

La differenza tra il valore di mercato ed il valore “di libro” in alcuni di questi approcci viene chiamata Capitale Intellettuale o capitale Intangibile; cosa certa è che queste definizioni non aiutano a comprendere di che cosa si tratti.

Di sicuro le dimensioni di questo patrimonio Intangibile sono considerevoli per la maggior parte delle aziende, superando molto spesso il valore contabile.

Struttura del Capitale Intellettuale

Una caratteristica fondamentale del Capitale Intellettuale è la sua naturale tendenza a non rispettare il “perimetro” aziendale. Molti dei “beni Intangibili”, infatti, non si trovano all’interno dell’organizzazione, bensì al di fuori dei sui confini.  Ecco che una prima suddivisione del Patrimonio Intangibile, adottata da quasi tutti i modelli finora introdotti, viene fatta riconoscendo un “valore” esterno ed uno interno. All’esterno si identifica il così detto Capitale Relazionale, mentre all’interno spesso si distinguono il Capitale Umano e il Capitale Strutturale (o Capitale Organizzativo, a seconda dei modelli).

Nel Capitale relazionale trovano posto le relazioni che l’azienda sviluppa con tutti i suoi stakeholder, clienti, fornitori, operatori finanziari, agenzie di rating, associazioni di categoria e più in generale il contesto sociale ed economico in cui si opera. Ne costituiscono parte integrante l’immagine e la reputazione aziendale, la soddisfazione e la fedeltà dei clienti, il livello di integrazione e le capacità innovative e tecnologiche dei fornitori.

Il Capitale Strutturale considera tutti gli aspetti legati alla cultura, ai processi, alle modalità operative, e la capacità di gestire l’insieme dei processi, delle procedure e delle tecnologie adottate dall’organizzazione per gestire e migliorare continuamente l’efficacia, l’efficienza e il controllo. È costituito dalle competenze distintive e dalla cultura dell’azienda, dallo spirito di innovazione e dalle capacità progettuali.

Il Capitale Umano è formato dall’insieme di conoscenze, competenze e comportamenti del management e dei collaboratori, ne fanno parte la formazione, l’esperienza, la soddisfazione, l’energia e la motivazione del personale, la leadership e l’intelligenza emotiva dei capi, l’allineamento e la coesione dei manager.

Vista la crescente importanza che gli Intangibili sono venuti ad assumere in questi ultimi decenni, alcune aziende hanno iniziato a sviluppare al proprio interno strumenti per la misurazione e lo sviluppo del Capitale Intellettuale. I primi casi si sono registrati nel nord Europa e da allora si parla di “Intellectual Capital Statement” come sistema di “rendicondazione” del valore degli Intangibles. In Italia si è cominciato più tardi: la prima azienda infatti è stata Brembo, leader mondiale nei sistemi frenanti, che nel 1999 ha sviluppato il suo primo “Bilancio dell’Intangibile”.

Da allora altre aziende italiane si sono cimentate in questa non facile impresa che impone di trovare risposta a numerose questioni:

    • - la prima riguarda il “cosa misurare”
    • - la seconda attiene il “come misurare”
    • - la terza il “dove” e il  “quando misurare”

Per stabilire cosa misurare è necessario capire quali siano i meccanismi attraverso i quali l’azienda crea valore. Questi “meccanismi” dipendono da molti aspetti: il settore di appartenenza, il mercato in cui si opera, il modello di business scelto, la cultura organizzativa e le ambizioni strategiche dell’azienda. Le modalità attraverso le quali si crea valore, infatti, sono una caratteristica specifica di ciascuna azienda.

Ecco che per un’organizzazione che opera in un settore spiccatamente tecnologico e in un mercato in forte espansione, potrebbe essere opportuno misurare il grado di innovazione e la crescita dei clienti. Se l’azienda opera in un mercato stabile dove il design e la creatività costituiscono fattori critici di successo e non ha mire espansionistiche, potrebbe essere adeguato valutare il grado di fidelizzazione dei clienti, l’immagine esterna e la reputazione.

Una volta capito cosa sia necessario misurare, la sfida si focalizza sul come misurare. E qui, se da un lato esistono numerosi strumenti adatti a fornire indicazioni valide nell’ambito dell’Intangibile, dall’alto molte dimensioni strategiche rimangono scoperte.

Oggigiorno, infatti, è facile trovare all’interno dell’azienda strumenti per la misurazione della client/customer satisfaction o della people satisfaction, che spesso sono rappresentative di alcuni aspetti del Capitale Intellettuale, ma più raramente ci si cimenta, per esempio, nella valutazione della motivazione del personale, della capacità di essere creativi o innovativi e dell’adeguatezza del proprio modello culturale.

Per quanto concerne il dovee il quando misurare, è interessante soffermarsi su un paio di osservazioni. La riflessione che attiene al “dove” ci porta a ragionare in termini di processo. La generazione di valore – che per certi versi rappresenta la spinta che induce le aziende a interessarsi agli Intangibles – è di fatto un processo e come tale va trattato. Ecco che se tra i generatore di valore viene riconosciuto l’orientamento all’innovazione, si possono analizzare tre momenti/fasi in cui scomporre e misurare questo orientamento. Nel primo momento si possono misurare i progetti innovativi avviati, nel secondo momento i nuovi brevetti conseguiti, nel terzo il fatturato scaturito grazie all’utilizzo dei nuovi brevetti.

Il “quando” misurare è il risultato di considerazioni che riguardano la sostenibilità del sistema di misurazione. Se gli indicatori sono il risultato di una semplice estrazione di dati dal sistema informativo aziendale, la frequenza con la quale possono essere estratti e riferibile semplicemente all’utilizzo che se ne vuol fare, o meglio alle esigenze di coloro che ne faranno uso. Il numero di reclami, per esempio, rappresentativo della soddisfazione del cliente, può essere considerato annualmente, mensilmente o settimanalmente a seconda della frequenza con la quale si desidera intervenire in proposito.

Se, invece, l’indicatore è un dato che deriva da un’indagine impegnativa e costosa, è meglio mantenere contenuta la frequenza di rilevazione. Sarebbe inutile misurare la cultura aziendale tutti i mesi, sia perché tale grandezza ha cicli di evoluzione molto più lenti, sia perché finiremmo con “l’infastidire” all’inverosimile le persone che sarebbero deputate alla compilazione dei relativi questionari.

Per vincere la sfida del Capitale Intellettuale è quindi necessario porre in essere i presupposti di una crescita culturale del management e delle persone che vivono in azienda, che dovranno capire in che modo le logiche di creazione del valore si fondano sugli Intangibles ed apprezzare l’importanza di questo legame.

Solo a queste condizioni le aziende saranno mature per cimentarsi nella misura e nello sviluppo degli Intangibles che, come visto, sono tutt’altro che facili da misurare.

Albert Einstein ebbe a dire “non tutto ciò che può essere contato conta e non tutto ciò che conta può essere contato”.

Paolo Bigotto

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